مدیریت زنجیره تامين

  رقابت بی امان در بازارهای جهانی امروزي، عرضه محصولات تازه با حضور کوتاه در بازار و اوج گرفتن انتظارات مشتریان، بنگاه‌های کسب ‌و کار را به سرمایه‌گذاری و تمرکز بر زنجیره‌های عرضه خود وادار کرده است. رقابت در کسب ‌و كار امروز دیگر میان تک‌تک شرکت‌ها نیست بلکه میان زنجیره ‌های ‌تأمین اتفاق می‌افتد. مدیریت زنجیره ‌تأمین به ابزاری استراتژیک برای شرکت‌ها تبدیل شده تا بتوانند کیفیت را مدیریت کرده، مشتریان را راضی نگاه دارند و با توان رقابتی باقی بمانند. زنجیره ‌تأمین از دو یا بیش از دو سازمان مجزا تشکیل شده که از طریق جریان‌های کالایی، اطلاعاتی و مالی به هم پیوند یافته‌اند تا کالا را از اقلام اولیه آن به محصول نهایی تبدیل کرده به دست مشتری نهایی آن برسانند. این سازمان‌ها ممکن است یکی از گروه‌های زیر باشند:
• شرکت‌های تهیه‌کننده مواد اولیه؛
• تولیدکنندگان محصولات نیمه‌ساخته؛
• سازندگان محصولات نهایی؛
• عمده ‌فروشان و توزیع‌کنندگان؛
• خرده ‌فروشان.
بنابراین می‌توان زنجیره‌ تأمین را شبکه‌ای از شرکت‌های عرضه‌کننده مواد ‌اولیه، تولیدکننده و توزیع‌کننده دانست که فعالیت‌های خرید مواد اولیه، تبدیل این مواد به محصولات نیمه‌ساخته و نهایی و توزیع محصولات نهایی را به مشتریان نهایی انجام می‌دهند.

پنجره 1 : زارا

  در رقابت بی‌امان کسب ‌وكار امروز، شرکت‌هایی هستند که توانسته‌اند به موفقیت دست یافته و در موقعیت رقابتی خوبی جای بگیرند. شرکت پوشاک ایندیتکس دارای 650 فروشگاه لباس زارا در 50 کشور در سراسر دنیاست و یکی از موفق‌ترین شرکت‌های خرده‌فروشی پوشاک دنیا محسوب می‌شود. فروش این شرکت با وجود رقابت بی امان در صنعت پوشاک، طی 10 سال از 367 میلیون به 6/4 میلیارد یورو در سال رسید. استراتژی این شرکت منحصر به خود آن است. این شرکت می‌خواهد روی محصولات خود تا زمانی که به دست مشتری می‌رسد کنترل داشته باشد و هم‌چنین، محصولات جدید خود را به سرعت به بازار برساند. بر خلاف بسیاری از دیگر شرکت‌های عرضه کننده پوشاک، کمتر به برون‌سپاری وابسته است و بیشتر از نیمی از تولید را داخلی انجام می‌دهد. در حالی که رقبای این شرکت ماه‌ها طول می‌کشد تا محصول جدید خود را به بازار برسانند، شرکت ایندیتکس می‌تواند محصولات خود را طراحی، تولید و در فروشگاه‌های زارا در کمتر از 15 روز توزیع کند. در نتیجه حاشیه سود خالص محصولات این شرکت در سال‌های 2007 و 2008 به حدود 5/10 درصد رسید در حالی‌ که نزدیک‌ترین رقیب آن دارای حاشیه سود خالص 5/9 درصد بود. چرا؟
موفقیت ایندیتکس و زارا به عوامل متعددی بستگی دارد. سیستم فناوری اطلاعات این شرکت به گونه‌ای طراحی شده که اطلاعات را به سرعت و سادگی در طول زنجیره‌تأمین از مشتریان تا طراحان و کارکنان تولید جابجا می‌کند. در نتیجه استراتژی بازار شرکت، مشتریان آن همیشه انتظار دارند تا در فروشگاه‌های زارا با محصولات تازه‌ای روبرو شوند. این استراتژی به جایگزینی سریع محصولات جدید در بهرهای کوچک بستگی دارد. طراحان زارا نیز در ادامه این استراتژی، سالانه 40 هزار طرح جدید لباس ارائه می‌دهند. این سیستم واکنش سریع به بازار نیازمند تبادل سریع اطلاعات در طول زنجیره‌تأمین و تمام فعالیت‌های آن است. این جریان یک‌پارچه و سریع به کاهش موجودی مورد نیاز و کاهش خطا در برآورد میزان تولید و موجودی‌ها کمک کرده است. این شرکت از موجودی کم در فروشگاه‌های خود بهره‌برداری می‌کند: مشتریان بیشتر سر می‌زنند تا محصولات مطلوب خود را از دست ندهند و هنگامی که با نبود لباس مورد انتظار خود مواجه می‌شوند محصولات جدید آن‌ها را به خود جلب می‌کند.

  اهمیت مدیریت زنجیره تأمین

 زنجیره‌تأمین نیز به‌عنوان یک سیستم مانند بسیار از سیستم‌های دیگر برای عملکرد مناسب نیازمند مدیریت است. مثال‌های زیر به اهمیت هماهنگی و در واقع مدیریت بر زنجیره‌تأمین اشاره دارند:
• شما ممکن است بارها در انتظار خرید شیر یارانه‌ای در صف ایستاده باشید. گاهی شیر به اندازه کافی نیست و بسیاری از مشتریان ناراضی به خانه باز می‌گردند در حالی که از فروشگاهی در نزدیکی خبر می‌رسد شیر اضافه آمده است. هم‌چنین گاهی در یک روز شیر توزیع نمی‌شود ولی فروشنده از پیش نمی‌داند.
• در زنجیره‌تأمین خودرو، شما ممکن است مدت طولانی منتظر خودروی سفارشی خود باشيد. در حالی که این خودرو مدتی است در انبار خودروساز موجود است.
• ممکن است در یک مرکز خدمات پس از فروش خودرو در انتظار تعویض سرسیلندر خودروی خود باشید اما با وجودی که تأمین‌‌كننده این قطعه را به شرکت تأمین قطعات خودروساز تحویل داده با اين حال قطعه دیر به دست شما برسد.
• یک تولیدكننده قطعه خودرو ممکن است برای تحویل قطعات نهایی به خودروساز نیازمند مواد اولیه پلاستیک باشد که باید از خارج وارد شود. اگر واردات این محصول با مشکل مواجه گردد تأمین این قطعه نیاز دچار اختلال می‌شود و شاید بهتر باشد تولیدکننده مقدار زیادی از آن را به طور مستقیم از عرضه کننده خارجی، یک‌جا خریداری کند. در همین حال، ساخت انبار برای نگهداری حجم زیادی از این مواد بسیار هزینه‌بر است. از طرف دیگر عدم پاسخگویی به سفارش مشتری می‌تواند آینده تجاری قطعه‌ساز را دچار مشکل سازد. خودروساز نیز دارای نرخ سفارش یکنواخت به تأمین‌كننده نیست و گاهی سفارش خود را به مدت طولانی به تعویق می‌اندازد. بنابراین هزینه‌ها و ریسک‌های گوناگونی کسب و کار قطعه‌ساز را تحت تأثیر قرار می‌دهند.
در این مثال‌ها آن‌چه که روشن است، اهمیت هماهنگی میان عناصر زنجیره تأمین و جریان صحیح اطلاعات و کالا است. به‌‌ این ‌ترتیب مدیریت زنجیره تأمین مجموعه‌ای از رویکردها است که برای یک‌پارچه‌سازی کارآمد تأمین‌کنندگان، تولیدکنندگان، انبارها و فروشگاه‌ها به‌كار می‌رود تا کالا به مقدار درست، در محل درست و در زمان درست تولید و توزیع شود. رعايت تمامي موارد در حالی است که هزینه‌های کل سیستم حداقل و هم‌زمان سطح خدمت مطلوب نیز حفظ می‌شود.
در تعریف بالا چند نکته باید مورد توجه قرار‌ گیرد. نخست، مدیریت زنجیره تأمین به هر بنگاهی که بر هزینه اثر دارد و نقشی را در تولید و عرضه محصول مورد نظر مشتری بازی می‌کند توجه دارد: از تسهیلات تأمین‌کننده و تولیدکننده تا انبارها و مراکز توزیع و فروشگاه‌ها و مغازه‌ها.
دوم، هدف مدیریت زنجیره‌تأمین دست‌یابی به کارایی و اثربخشی هزینه در سراسر سیستم است. بنابراین فقط کمینه‌سازی هزینه‌ موجودی و حمل و نقل بدون توجه به دیگر هزینه‌های مرتبط سیستم مورد نظر نیست. از جمله هزینه‌هایی که به سادگی قابل محاسبه نیستند ولی بسیار اهمیت دارند هزینه از دست رفتن مشتری، کاهش رقابت‌پذیری و عدم پایداری نسبی اعضای زنجیره‌تأمین است.
سوم، چون مدیریت زنجیره‌تأمین بر آن است تا تمام عناصر زنجیره‌تأمین را یک‌پارچه کند، فعالیت‌های شرکت را نیز در تمام سطوح از سطح استراتژیک تا عملیاتی در بر می‌گیرد.

چالش‌های زنجیره تأمین

  چالش‌های متعددی وجود دارد که مدیریت بر یک زنجیره تأمین و دستیابی به برنامه بهینه برای آن را دشوار می‌کند از جمله:
• زنجیره‌تأمین شبکه پیچیده‌ای از تسهیلات است که از نظر جغرافیایی ممکن است بسیار پراکنده باشند. برای مثال تولید یک بارانی را در نظر بگیرید. زنجیره‌تأمین این محصول در شکل 1-2 آمده است. چین به عنوان بزرگ‌ترین تولید کننده پنبه و پارچه، داخل آن است. خز دور کلاه آن محصول تایلند، بزرگ‌ترین تولیدكننده خز مصنوعی است. ژاپن و آلمان نیز به ترتیب زیپ و دکمه‌های آن را تأمین می‌کنند و تایوان نیز با تخصص در تولید پارچه‌های ضدآب لایه بیرونی آن را تولید می‌کند.
• اعضای مختلف زنجیره‌‌تأمین به طور معمول دارای اهداف متفاوت و متعارضی هستند. برای مثال تأمین‌کنندگان از تولیدکنندگان می‌خواهند که خریدهایی با حجم بالا و با ثبات و در تاریخ‌های تحویل انعطاف‌پذیر داشته باشند. متأسفانه، اگرچه بیشتر تولیدکنندگان تمایل دارند که دوره‌های تولید طولانی داشته باشند، باید در برابر نیازها و تقاضای متغیر مشتریان انعطاف‌پذیر باشند. بنابراین، اهداف تأمین‌کنندگان رو در روی خواسته تولیدکنندگان برای انعطاف‌پذیری قرار می‌گیرد. هم‌چنین، هدف تولیدکنندگان برای تولید مقادير تولیدی بزرگ معمولاً با اهداف انبارداران و مراکز توزیع که می‌خواهند موجودی را کاهش دهند در تعارض است. بدتر از آن، کاهش حجم موجودی به معنای تناوب بیشتر عملیات حمل در توزیع و در نتیجه هزینه بیشتر حمل و نقل است.
• زنجیره‌تأمین یک سیستم پویاست که در طول زمان تکامل می‌یابد. نه تنها تقاضای مشتری و توانمندی‌های تأمین‌کنندگان در طول زمان تغییر می‌کند بلکه، روابط زنجیره‌تأمین نیز در طول زمان تکامل می‌یابد. برای مثال، با افزایش توان خرید مشتریان، فشار بر تولیدکنندگان و تأمین‌کنندگان نیز برای تولید محصولات متنوع‌تر و با کیفیت‌تر و در نهایت تولید محصولات سفارشی افزایش می‌یابد.
• نوسان‌های سیستم در طول زمان نیز موضوع شایان توجهی است. حتی هنگامی که تقاضا به دقت مشخص است (مانند تقاضای مستند شده در یک قرار‌داد)، در فرآيند برنامه‌ریزی باید نوسان در پارامترهای تقاضا و هزینه در طول زمان به علت نوسان‌های فصلی، تبلیغات، رقبا و غیره در نظر گرفته شود.

اثر شلاقی

موج اطلاعات مغشوش یا نبود اطلاعات مانند داده‌ها یا پیش‌بینی‌های نادرست درباره تقاضای مشتری نهایی ممکن است به بالادست زنجیره‌تأمین برسد و در هر حلقه از زنجیره، نوسان تقاضا را افزایش دهد. این نوسان به موجودی‌های احتیاطی بیشتر، خدمت ضعیف‌تر به مشتری، کاستی در اجرای برنامه زمان‌بندی‌ تولید، ناکارآمدی در حمل و نقل و هزینه‌های بیشتر می‌انجامد.
اثر شلاقی تقاضا هنگامی رخ می‌دهد که اعضای زنجیره‌تأمین درباره سفارش‌ها بر اساس وضعیت خود و برآوردی از تقاضای مشتری بعدی در زنجیره‌تأمین و مشتری نهایی تصمیم‌گیری می‌کنند. در نتیجه به بر‌آورد هر کدام یک عامل خطا افزوده می‌شود چنانکه در بالادست زنجیره ممکن است بیشترین خطای انباشته در بر‌آورد تقاضا وجود داشته باشد.
یک‌پارچه‌سازی
در گذشته شرکت‌هایی که در عرضه کالا یا گروهی از کالاها با هم کار می‌کردند سعی داشتند تا از هم جدا باشند و بر روی حفظ یا بهبود عملکرد خود تمرکز داشتند. اما امروزه با توجه به چالش‌های پیش گفته و هزینه زیاد موجودی‌هایی که در سیستم‌های عرضه گسسته برای پاسخ‌گویی به مشتریان لازم است و نیز افزایش سطح خدمت به مشتریان، شرکت‌ها باید در زنجیره‌ها یا شبکه‌های تأمین با هم کار کنند و نه به صورت جزیره‌های از هم دور‌افتاده. بنابراین، یکی از عوامل کلیدی موفقیت زنجیره‌های‌تأمین فراهم آوردن امکان هم‌یاری و هم‌کاری اعضای آن‌ها است. این سطح از هم‌کاری را یک‌پارچه‌سازی زنجیره‌تأمین می‌نامند.
• یک‌پارچه‌سازی شامل بر عناصری است که امکان هم‌یاری شرکت‌های زنجیره تأمین را در بلندمدت فراهم می‌کند. نخست، تشکیل یک زنجیره‌تأمین به انتخاب شرکای مناسب برای یک شراکت میان مدت نیاز دارد. معیار انتخاب تنها هزینه نیست بلکه توانمندی شریک در پشتیبانی از رقابت‌پذیری زنجیره تأمین بسیار مهم است.
• دوم، تحقق یک سازمان شبکه‌ای موفق شامل بر سازمان‌های مجزا از لحاظ حقوقی نیازمند فراهم کردن هم‌یاری میان سازمانی است. در حالت ایده‌آل، هر حلقه از زنجیره‌تأمین بر شایستگی‌های محوری خود تمرکز دارد و ملزم نیست تا از تصمیمات کلی زنجیره مانند یک عضو از سازمان سلسله مراتبی پیروی کند. اما اطلاعات و دانش تجربی بین اعضای زنجیره به اشتراک گذاشته می‌شود و رقابت میان اعضا جای خود را به تعهد برای بهبود رقابت‌پذیری کل زنجیره داده است. برای ارتقای هم‌یاری در زنجیره‌تأمین پیوندهای گوناگونی را می‌توان ایجاد کرد؛ مانند پیوندهای فنی، پیوندهای دانشی، پیوندهای اجتماعی، پیوندهای مدیریتی و پیوندهای قانونی.
• سوم، برای مدیریت یک زنجیره‌تأمین، هم‌نوا کردن استراتژی‌های شرکای درگیر، بسیار مهم است. همچنین حداقل برخی تصمیمات باید در سطح کل زنجیره‌تأمین گرفته ‌شوند؛ مانند قطع شراکت با یک عضو یا یک‌پارچگی با یک شریک جدید.

یکپارچه‌سازی

  در گذشته شرکت‌هایی که در عرضه کالا یا گروهی از کالاها با هم کار می‌کردند سعی داشتند تا از هم جدا باشند و بر روی حفظ یا بهبود عملکرد خود تمرکز داشتند. اما امروزه با توجه به چالش‌های پیش گفته و هزینه زیاد موجودی‌هایی که در سیستم‌های عرضه گسسته برای پاسخ‌گویی به مشتریان لازم است و نیز افزایش سطح خدمت به مشتریان، شرکت‌ها باید در زنجیره‌ها یا شبکه‌های تأمین با هم کار کنند و نه به صورت جزیره‌های از هم دور افتاده. بنابراین، یکی از عوامل کلیدی موفقیت زنجیره‌های تأمین فراهم آوردن امکان همیاری و همکاری اعضای آن‌ها است. این سطح از همکاری را یکپارچه سازی زنجیره تأمین می‌نامند.
• یکپارچه‌سازی شامل بر عناصری است که امکان همیاری شرکت‌های زنجیره تأمین را در بلندمدت فراهم می‌کند. نخست، تشکیل یک زنجیره تأمین به انتخاب شرکای مناسب برای یک شراکت میان مدت نیاز دارد. معیار انتخاب تنها هزینه نیست بلکه توانمندی شریک در پشتیبانی از رقابت‌پذیری زنجیره تأمین بسیار مهم است.
• دوم، تحقق یک سازمان شبکه‌ای موفق شامل بر سازمان‌های مجزا از لحاظ حقوقی نیازمند فراهم نمودن همیاری میان سازمانی2 است. در حالت ایده‌آل، هر حلقه از زنجیره تأمین بر شایستگی‌های محوری خود تمرکز دارد و ملزم  نیست تا از تصمیمات کلی زنجیره مانند یک عضو از سازمان سلسله مراتبی  پیروی کند. اما اطلاعات و دانش تجربی بین اعضای زنجیره به اشتراک گذاشته می‌شود ورقابت میان اعضا جای خود را به تعهد برای بهبود رقابت‌پذیری کل زنجیره داده است. برای ارتقای همیاری در زنجیره تأمین پیوندهای گوناگونی را می‌توان ایجاد نمود؛ مانند پیوندهای فنی، پیوندهای دانشی، پیوندهای اجتماعی، پیوندهای مدیریتی و پیوندهای قانونی.
• سوم، برای مدیریت یک زنجیره تأمین ، همنوا نمودن استراتژی‌های شرکای درگیر،  بسیار مهم است. همچنین حداقل برخی تصمیمات باید در سطح کل زنجیره تأمین گرفته ‌شوند؛ مانند قطع شراکت با یک عضو یا یکپارچگی با یک شریک جدید.

به اشتراک‌گذاری اطلاعات

  راهی که با کمک آن شرکت‌ها می‌توانند با هم پیوند یابند و در نتیجه بهره‌مندی از مزایای یک‌پارچگی را ممکن می‌سازد، به اشتراک‌گذاری اطلاعات است. مهم‌ترین اطلاعاتی که برای دستیابی به یک‌پارچگی در زنجیره‌تأمین لازم است تا به اشتراک گذاشته شود را می‌توان شامل بر داده‌ها و پیش‌بینی‌های تقاضا، برنامه‌های زمان‌بندی تولید، داده‌های محصولات جدید و تغییرات مواد و هم‌چنین سطح موجودی‌ اعضای زنجیره دانست.
به اشتراک گذاری اطلاعات وقتی تحقق می‌یابد که موانع جریان روان اطلاعات در طول زنجیره‌تأمین برداشته شده یا حداقل شوند. مهم‌ترین این موانع دیدگاه سنتی روابط تقابلی به جای روابط تعاملی در زنجیره‌های‌تأمین است. لی و همکاران  در سال 2006 طی تحقیقی نشان دادند که دو عامل اصلی برای ممکن شدن به اشتراک‌گذاری اطلاعات در زنجیره تأمین، اعتماد دو جانبه و دیدگاه مشترک درباره مشتریان است. هم‌چنین ایشان از این تحقیق نتیجه گرفتند که با به اشتراک‌گذاری اطلاعات در شکل درست آن، افزایش سرعت پاسخ‌گویی به مشتریان، افزایش سرعت جریان اطلاعات و سرانجام افزایش کارایی و اثربخشی را انتظار داشت (شکل 1-3). امروزه زنجیره‌های‌تأمین به سمت انجمنی از شرکت‌های هم‌يار پیش می‌روند که بر روی اهداف کلی توافق دارند و هر کدام توانایی ویژه خود را برای ارزش آفرینی در زنجیره به‌کار می‌گیرد. این فرایند در ادامه روند برون‌سپاری روز‌‌به‌‌روز بیشتر گسترش می‌یابد. برون‌سپاری با به‌کارگیری پیمانکار فرعی که در آن فقط یک کار مشخص به متخصص آن واگذار می‌‌شود متفاوت است. این شراکت جدید در زنجیره‌تأمین لزوماً همیشگی نیست و حتی ممکن است تنها برای بهره‌برداری از یک فرصت بازار شکل گیرد اما هم‌چون یک جوشکاری خوب، بدون‌‌درز و یک‌پارچه است. به شکلی که هم‌افزایی تلاش‌های شریکان را امکان‌پذیر می‌سازد. زنجیره‌تأمین شرکت هارلی‌داویدسون یک نمونه خوب از یک‌پارچگی و به اشتراک‌گذاری اطلاعات با تأمین‌کنندگان است که توانسته با به کارگیری استراتژی مناسب در برون‌سپاری و مدیریت زنجیره‌تأمین با کمک اینترنت رقابت‌پذیری خود را افزایش دهد.

Views: 30